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AOK PLUS: die erste systemische Krankenkasse

Veröffentlicht: 23.09.2018, aktualisiert: 20.09.2018
Seit 2017 ist die AOK PLUS – Die Gesundheitskasse für Sachsen und Thüringen – institutionelles Mitglied der DGSF und damit Vorreiter innerhalb der Kassenlandschaft. Verantwortlich für diesen Schritt ist Steffen Engermann, der als Trainer im Bereich Personalentwicklung der AOK PLUS arbeitet. Ein Interview.
AOK PLUS: die erste systemische Krankenkasse

Steffen Engermann, Trainer im Bereich Personalentwicklung der AOK PLUS, hat den Nutzen einer institutionellen Mitgliedschaft für seine Organisation erkannt

Kerstin Dittrich, DGSF-Fachreferentin für Gesundheitspolitik, hat mit Steffen Engermann über die Hintergründe gesprochen.

KD: Herr Engermann, wie kamen Sie dazu, die institutionelle Mitgliedschaft in der DGSF für die AOK PLUS in Erwägung zu ziehen?

SE: 2017 fand in Leipzig die Frühjahrstagung der DGSF statt, auf die ich aufmerksam geworden bin. Die angebotenen Themen zur Generation Y in der systemischen Weiterbildung interessierten mich und passten zu meinem beruflichen Kontext. Ich habe teilgenommen und mich mit der institutionellen Mitgliedschaft näher vertraut gemacht. Dabei bin ich auch auf die verschiedenen Fach- und Regionalgruppen gestoßen.

Die AOK PLUS, für die ich tätig bin, hat als gesetzlichen Auftrag neben der Sicherstellung der Krankenbehandlung auch und vor allem die Beratung der Versicherten und die Sicherstellung der Gesunderhaltung, also Prävention. Genau da sehe ich auch den Nutzen in einer Mitgliedschaft. Ich halte den Austausch der verschiedenen Berater der AOK PLUS mit den anderen Mitgliedern für wertvoll, um mehr Möglichkeiten an Lösungsansätzen und Unterstützungsmöglichkeiten für die Versicherten zu entdecken und auch zukunftsorientierte Ideen daraus entstehen zu lassen.

Die Beratung der Krankenkassen wird sich in Zukunft nicht mehr nur auf den Versicherten und die damit verbundenen Leistungen beschränken können. Für die Gesunderhaltung und Genesung ist das System, in dem sich der Versicherte befindet, sehr wichtig. Das sehe ich bei Schwangerschaft und Mutterschaft, psychischen Erkrankungen, physischen Langzeiterkrankungen und Pflegebedürftigkeit, aber auch bei Tod. Da ist es zunehmend notwendig, die Betroffenen durch Angehörige und andere Helfer im privaten oder karikativen Umfeld zu unterstützen. Und darüber hinaus auch die Auswirkungen von deren Hilfe auf diese selbst. Der Gesetzgeber gibt hier insbesondere bei der Pflege bereits Unterstützung. In der Pflegeberatung sehe ich auch schon systemische Ideen, die sich in der Beratung der pflegenden Angehörigen zeigen. Es geht um das individuelle Maß an Lebensqualität für jeden Betroffenen und dessen System. Das verlangt eine Beratungsqualität, die nicht alleine aus der Sichtweise der Sozialversicherung heraus entstehen kann. Es braucht weitere Blickwinkel und noch unentdeckte Aspekte, die den Versicherten und sein System in der persönlichen Situation unterstützen.

KD: Sie selbst waren ja offenbar schon zuvor überzeugter Systemiker. Wie kam es dazu?

SE: In meiner Trainerausbildung wurde ich erstmals auf systemisches Arbeiten aufmerksam. Es war nicht Bestandteil der Trainerausbildung. Ich erhielt jedoch von meinem Ausbildungstrainer den Tipp, dass ich mir dies genauer anschauen sollte, weil es sehr gut zu mir passen würde. Es verging dann eine Zeit, in der ich mich mit dem Thema noch nicht beschäftigt hatte. Der Tipp blieb jedoch immer in Erinnerung und so begann ich 2008 meine Ausbildung beim „praxisinstitut für systemische beratung nord“ in Dresden. Am Anfang der Ausbildung war es für mich noch ein neugieriges Experiment, denn mir war noch nicht klar, was ich damit in meinem beruflichen Kontext und in meiner Organisation anfangen könnte.
Wolfgang Nöcker, der mich mit ausgebildet hat, öffnete mir während der Ausbildung immer mehr die Augen für den Wert und die Chancen dieser Arbeitsweise in meinem beruflichen Kontext. Ich hatte etwas gefunden, von dessen Wirkung und Chancen ich überzeugt bin.
Außerdem lernte ich bei der Ausbildung Karsten Funke-Steinberg kennen. Mit ihm arbeite ich seit einigen Jahren intensiv zusammen. Er hat meine Arbeit in den Jahren nach der Ausbildung maßgeblich mit geprägt. Wir entwickeln Formate für Führungskräfte und Organisationseinheiten, die den Teilnehmern systemisches Arbeiten näher bringen, damit sie es in ihre Tätigkeit integrieren können.

KD: Was hat Sie daran überzeugt?

SE: Überzeugt hat mich die Haltung, den Klienten als Experten eigener Lösungen zu sehen und dabei nicht nur ihn selbst zu betrachten, sondern das gesamte System im Blick zu behalten. Sich der Wirkungen eigenen und fremden Handelns bewusst zu werden oder diese mindestens für möglich zu halten. Überzeugt hat mich auch die Art zu fragen, die auf Unvoreingenommenheit basiert und für mich ein Ausdruck von Wertschätzung und Respekt ist. Es ist wunderbar, wenn ich erlebe, wie Menschen für sich eine eigene Lösung finden und wie entlastend es für Führungskräfte ist, wenn Mitarbeiter unter deren Begleitung eigene nachhaltige Lösungen finden. Nach meinen Erfahrungen verändert dies das Miteinander in der Zusammenarbeit. Und es unterstützt die Organisationen dabei, zu lernenden Systemen zu werden. Das ist wichtig für den Umgang mit den Herausforderungen der Zukunft: zunehmende Komplexität, kürzer werdende Veränderungs- und Innovationszyklen, zunehmende Digitalisierung, sich verändernde Werte,  Diversität von  Kulturen und Haltungen sowie zunehmende Unsicherheiten … dafür benötigen aus meiner Sicht die Mitarbeitenden in Organisationen Kompetenzen und Haltungen, die es ihnen ermöglichen, auch unter diesen Bedingungen erfolgreich und gesundheitserhaltend zu leben und zu arbeiten. Organisations- und Familiensysteme werden in der Zukunft noch näher zusammenrücken. Dies geschieht bereits in Organisationen, in denen Mitarbeitende familienorientierte Modelle wie gleitende oder verkürzte Arbeitszeiten, Betriebskindertagesstätten, Eltern-Kind-Arbeitsplätze, Sabbatical, Wohnungen auf dem Gelände der Unternehmen u.v.m. nutzen können. Es ist aus meiner Sicht also für die Zukunft ein Erfolgsfaktor, die Mitarbeitenden in ihren Systemen zu betrachten, um damit wirksam Lebensqualität, Gesundheit und beruflichen Erfolg zu erhalten und entstehen zu lassen. 

KD: Wie ist es Ihnen gelungen, Andere in Ihrer Organisation zu überzeugen?

SE: Ich integriere seit meiner Ausbildung systemisches Arbeiten in meinen beruflichen Kontext und mache dies für meine internen Kunden erlebbar. Außerdem führe ich mit Karsten Funke-Steinberg seit 2 Jahren Führungswerkstätten mit dem Titel “Wirkungsvoll systemisch führen“ durch. Dies ist ein Format, welches eine Mischung aus Klausurtagung, Workshop, kollegialer Beratung und Wissensvermittlung ist. Die Teilnehmenden arbeiten hier mit Hilfe von systemischen Methoden an ihren persönlichen Themen. So ist auch keine Werkstatt mit einer anderen vergleichbar. Die eingesetzten Methoden werden anhand der von den Teilnehmenden eingebrachten Themen ausgewählt, angepasst und eingesetzt. So schaffen wir ein Erlebnis systemischen Arbeitens, welches die Teilnehmenden methodisch in Ihren Arbeitsalltag integrieren können. Sie verlassen die Veranstaltung auch schon mit ersten Umsetzungsideen. Der Zuspruch zu diesem Format ist so hoch, dass die Teilnehmenden dieses Format zu einem Ort des regelmäßigen Austausches werden lassen. So erleben sie das systemische Arbeiten durch die direkte Anwendung, und es geht mehr in ihre persönliche Arbeitsweise ein. Und auch wenn wir es für gar nicht so entscheidend erachten, dass der Begriff „systemisch“ verwendet wird, so merken wir doch, dass dieser immer mehr Einzug in den Sprachgebrauch der Teilnehmenden findet.

Wir überzeugen also durch Erleben. Die AOK PLUS hat zwei systemisch geprägte Formate in die Organisationsentwicklung integriert. Das Erste haben wir von 2013 bis 2015 umgesetzt. Es hieß „Führungsparcours – Führung im Dialog.“ Das zweite läuft seit 2017 bis mindestens 2020 und heißt „Entdeckungswelt – Unser Team in Bewegung“. Beides sind erfahrungsorientierte Formate, die alle Teams der AOK PLUS nutzen können. Im ersten Jahr wurde dieses Angebot von den Teams bereits so intensiv genutzt, dass es bis auf wenige Tage ausgebucht war. Wir erfragen bei den Teilnehmenden die aktive Weiterempfehlungsquote: sie liegt bei 80 %. Dieses Format wurde 2017 mit dem 2. Platz des „Personalmanagement Award“ des Bundesverbandes der Personalmanager ausgezeichnet. Die Gruppen werden in diesen Formaten von einem internen Berater (Moderator) begleitet. In den Formaten kommen u.a. folgende Methoden zum Einsatz: erfahrungsorientierte Lernmethoden, systemische Fragearten, Timeline, Zürcher Ressourcenmodell, Ressourcenfeedback, Aufstellungsarbeit und weitere. Es kann im Team u.a. über Werte und Haltungen, Teamkultur, Teamvisionen und –ziele, Qualität und Wirksamkeit in der Zusammenarbeit, Entscheidungskompetenz, Fehlerkultur, Kommunikationsverhalten, Unterstützung im Team, Zusammenarbeit mit Dritten und anderes reflektiert werden.

KD: Welche Unterschiede merken Sie in Ihrer Organisation durch das systemische Arbeiten?

SE: Ich bemerke eine größere Nachhaltigkeit in den Lösungen. Grund dafür ist, dass die Mitarbeitenden eigene Lösungen entwickeln, die vorher manchmal gar nicht möglich schienen. Das entlastet dann auch die Führungskräfte und ist ein wesentlicher Unterschied zu Arbeitsweisen, bei denen die Führungskraft die Lösungen sucht und dann vorgibt. Diese vorgegebenen Lösungen bedürfen einer erhöhten Aufmerksamkeit der Führungskraft bei der Umsetzung durch den Mitarbeitenden. Es werden oft weitere Lösungen durch die Mitarbeitenden von der Führungskraft eingefordert. Das erfolgt meist dann, wenn die vorherige Lösung nicht umgesetzt wird oder nicht funktioniert oder es eine erneute Problemstellung gibt.

Den Unterschied bemerke ich auch in den Feedbacks der Teilnehmenden der Führungswerkstätten. Bevor ich diese umgesetzt habe, erhielt ich zu den Trainings Feedbacks, in denen die Teilnehmer eher davon berichteten, dass es schwierig ist die Inhalte im Alltag umzusetzen und die trainierten Situationen eher weniger der Realität entsprechen. Mit dem neuen Format der Führungswerkstatt und dem systemischen Ansatz, höre ich in den Feedbacks, dass es praxisorientiert, nützlich, erkenntnis- und erfahrungsreich war. Sie berichten, dass der Dialog mit anderen Teilnehmenden unter Anleitung zu systemischen Arbeitsweisen hilfreich und zielführend ist. Auch wird nach längerer Zeit von Teilnehmenden berichtet, welche Methoden sie in ihren Arbeitsalltag integriert haben und nach wie vor für sehr unterstützend halten.

KD: Werden diese Unterschiede in Ihrer Organisation bemerkt? Wenn ja, was fällt auf?

SE: Besonders deutlich wird es, wenn Führungskräfte, die systemisch arbeiten, in Veranstaltungen auf andere Führungskräfte treffen, die diese Arbeitsweise noch nicht kennen gelernt haben. Ich merke dabei immer wieder, dass letztere eher problemorientiert sind und auf der Suche nach gut gemeinten Lösungen für Ihre Mitarbeitenden belastet sind. Sie fragen mehr nach dem „Warum?“ und nicht nach dem „Wie?“. Führungskräfte, die an der Führungswerkstatt „Wirkungsvoll systemisch führen“ teilgenommen haben, berichten dagegen von Entlastung, wenn sie Mitarbeitende darin begleiten, eigene Lösungen zu finden und umzusetzen. Sie erkennen an, dass nicht die Führungskraft der Experte für die Fallbearbeitung ist, sondern der Mitarbeitende

KD: Können Sie ein Beispiel nennen?

SE: Ja. Stellen Sie sich eine Führungskraft vor, die in ihrem Büro sitzt und in die eigene Arbeit vertieft ist. Es liegt ganz offensichtlich eine Menge an. Vielleicht ist ein Mitarbeitergespräch vorzubereiten. Dazu noch der monatliche Controllingbericht fertigzustellen. Der Vorgesetzte möchte außerdem bis zum Ende der Woche eine Präsentation zum Verlauf der Einführung eines neuen Prozesses. Eine Stellenneubesetzung muss geplant werden. Zwei Mitarbeiter sind krank und die Führungskraft übernimmt deren Telefon, um die Kundenanfragen zu beantworten. Beim eigenen Kind läuft es in der Schule gerade nicht so wie gewünscht, und am Wochenende steht der Besuch der Schwiegereltern bevor und der Partner ist die ganze Woche auf Dienstreise. In dieser Situation erscheint nun der Mitarbeiter, der sich ganz genau überlegt hat, wann ein günstiger Zeitpunkt ist, um mit der Führungskraft zu sprechen. Er hat eine Akte unter dem Arm, die er bereits seit einigen Tagen „vor sich herschiebt“. Es ist aus seiner Sicht ein ganz komplizierter Fall und die Entscheidung ist gar nicht einfach. Eine Kollegin hatte dazu jedoch einen gut gemeinten Rat. Sie empfiehlt zur Führungskraft zu gehen. Dort wird ihm auf jeden Fall geholfen, denn diese hat auf jede Frage, und sei sie noch so kompliziert, eine hilfreiche Antwort. Außerdem berichtet die Kollegin noch, dass sie jede Woche so zwei bis drei komplizierte Fälle „loswird“. Es hatte also offensichtlich Schule gemacht, dass sich die Führungskraft jedes Problems gut gemeint annimmt. So auch in dieser Situation. Eines Tages, als ein Mitarbeiter erneut mit einem ganz komplizierten Fall bei ihr steht, nimmt sie die Akte jedoch nicht an. Sie beginnt zu fragen. Sie fragte danach, was der Mitarbeiter bisher versucht hat, eine Lösung zu finden. Wen er mit einbezogen hat. Welche Veröffentlichungen hilfreich sein könnten. Wer aus dem Team möglicherweise eine Idee hat, wie eine Lösung aussehen könnte. Solche und ähnliche Fragen sind es, die dem Mitarbeiter halfen, eigene Ideen zur Lösungsfindung zu entwickeln. Mehr Zutrauen erhielt er zudem über das Feedback der Führungskraft zum wirkungsvollen Einsatz seiner Ressourcen. Und so lernt auch das Team nach und nach, wie es gelingt eigene Lösungen zu finden und sich dabei zu unterstützen.

Und noch ein weiteres Beispiel: Führungskräfte, die sich mit systemischen Arbeiten beschäftigen, visualisieren ihr Team oder Teile davon, um z. B. Konfliktsituationen oder Veränderungen zu betrachten. Dazu nutzen diese Visualisierungsansätze aus der Genogrammarbeit, die sie in unterschiedlichen Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen kennen und anzuwenden gelernt haben. Die Visualisierung von z. B. Teams ist außerdem Bestandteil von kollegialen Beratungen im Rahmen von Führungskräfteentwicklungsangeboten und wird auch im kollegialen Austausch unter Führungskräften im Alltag eingesetzt. Führungskräfte ohne systemischen Hintergrund haben häufig nur eine vage Vorstellung von den Beziehungen in ihrem Team oder bewerten diese aus ihrer Sicht.

Und noch ein weiteres praktisches Anwendungsgebiet für systemische Beratung in der AOK PLUS: In der AOK PLUS im Bereich Gesundheitsförderung arbeiten Berater, die zum Thema Gesundheitsförderung in unterschiedlichen Lebenswelten beraten. Sie führen in Kindertagesstätten, Schulen, Kommunen und Betrieben auch gesundheitsfördernde Organisationsberatungen mit systemischem Ansatz durch. Hierbei geht es um Hilfe zur Selbsthilfe für eine gesunde Lebenswelt. So wird zum Beispiel mit den Erzieherinnen und Erziehern in KiTas individuell oder in Gruppen an deren Alltagsbelastungen gearbeitet. Ziel ist es deren Gesundheit zu erhalten. Dabei werden die Betroffenen dahingehend begleitet, dass sie eigene Lösungen für ihre Situation entwickeln, soweit sie es wollen.

Ich halte es für eine große Herausforderung, eine große Organisation zum systemischen Arbeiten zu bringen. Es ist nicht einfach mal eben so zu erklären, was „Systemisches Arbeiten“ heißt und welche Wirkung damit erzeugt wird. Meine Erfahrungen lassen mich vermuten, dass es in der Vergangenheit die Erwartungshaltung an Trainer und Berater gab, dass diese eine Lösung für das in die Veranstaltung mitgebrachte oder im Beratungskontext bestehende Problem liefern. Nicht zuletzt steckt in Berater ja „Rat“ drin. Für die systemische Arbeitsweise halte ich das für eine eher ungünstige Bezeichnung. Treffender wäre systemische Begleiter, Unterstützer oder ähnliches.
Diese ursprünglichen Erwartungen an Trainer und Berater wurde oftmals erfüllt und deren Lösungen stellten sich im Alltag jedoch als wenig praktikabel heraus. Die Erwartung, dass jemand anderes eine Lösung für das eigene Problem hat, hat sich aus meiner Sicht bis heute gehalten. Auch dann, wenn bereits einmal erfahren werden konnte, dass fremde Lösungen nicht erfolgreich sein müssen. Die kurzfristige Entlastung, die sich möglicherweise einstellt, hat eine verführerische Anziehungskraft, sorgt langfristig vielleicht aber für mehr Belastung.
Die Herausforderung, systemisches Arbeiten in Organisationen zu verankern, liegt im Erleben. Unternehmensentscheidungen und damit Managemententscheidungen sind oft rational geprägt. Es sind bewusste Entscheidungen, die oft auf Zahlen, Daten und Fakten beruhen. Emotionalität und Wirkung auf die Mitarbeitenden spielen dabei eine eher untergeordnete, jedoch verkannte Rolle. Es werden sehr wohl wirtschaftliche Systeme und Netzwerke in die bewusste Entscheidung für Organisationen einbezogen. Die emotionale Wirkung auf das organisationale System bleibt oftmals unberücksichtigt.

KD: Herr Engermann, vielen Dank für das Interview!

 

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